いま、日本中の企業が本腰を入れて「働き方改革」に取り組んでいる。しかしながら、日本の労働生産性は1970年代からずっと先進国中最下位のままだ。これから労働人口が減り、そして労働者の働き方の多様化も進む中で、企業が生産性を上げていくには、どのようなことに気をつければいいのだろうか。「チームワークあふれる社会を創る」を掲げるサイボウズ株式会社は、柔軟な働き方を実現させながらも、生産性を上げ続けている。同社の代表取締役社長の青野慶久氏に、組織作りのポイントはどこにあるのかインタビューした。

サイボウズ株式会社
代表取締役社長
青野慶久 氏

1971年生まれ。愛媛県今治市出身。
大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立（取締役副社長）。
2005年4月代表取締役社長に就任。
2018年1月代表取締役社長 兼 チームワーク総研所長。

生産性を上げるために、ボトルネックとなるものは取り除く

──働き方改革が進む中で、単に労働時間を減らすだけでなく、成果を出すための組織やチーム作りが重要視されています。貴社では、チームで成果を上げていくために、どのような工夫をしているのでしょうか。

既存の組織のあり方や仕事の進め方にとらわれず、柔軟に対応をしています。目標に向けて計画を立ててその通りに進めるというよりも、日々チームメンバーの中で意見交換をし、俊敏に判断をしながら、その日その日でベストを尽くしています。

無計画だと思われそうですが、なぜそうしているのか。理由はシンプルで、生産性を上げたいからです。いままでの役割分担や、目標や計画を綿密に立てて進めるということが、私たちにとっては効率的ではないのです。

市況や事業、プロジェクトの進捗など、あらゆる状況が刻一刻と変わります。昨日と今日が同じとは限りません。昨日立てた目標が、今日合っているのかさえ怪しいわけです。

――仕事をスムーズにスピーディーに進めるために、しがらみにとらわれず、最適な方法を選択するということですね。

当社では今年、開発本部で管理職を廃止しました。これも「柔軟なチーム編成をして、お客様に届ける価値を最大化する」ため。決して組織のヒエラルキーを否定しているわけではなく、「そっちの方が早い」からです。組織ありきで働き方や仕事の進め方の選択肢を狭めるのではなく、「生産性を上げる」「成果を出す」という本質を実現するために、最も適した組織のあり方を選択しています。